1.KISIM : Endüstri Çağı Bitiyor:
İlk önce şu konuda anlaşalım: Bu kitap ne “varoluş amacınızı” bulmaya dair bir rehber, ne oyunlaştırma takıntılıları için bir manifesto, ne de KPI’ları çöpe atın diyen bir isyan bayrağıdır. Bu kitap, insan performansının asıl dinamiklerinin, yönetim dogmaları ve motivasyon hurafeleri yığını altında, (aslında) burnunun dibinde gizlendiğini sezen liderler için bir rehber.
Yıllarca motivasyonu sadece ödül-ceza(havuç – sopa) ya da prim ve puanlardan ibaret sanarak insanlara doğru tuşlara basılmasını bekleyen birer kumar makinesi gibi davrandık. Peki ya yaratıcılığı, bağlılığı ve inovasyonu açığa çıkarmanın asıl sırrı oltaların ucuna taktıklarımız değil de, etraflarına kurduğumuz sistemlerin görünmez mimarisinde yatıyorsa? Ya asıl yapmamız gereken insanları “zorla” motive etmeye çalışmak yerine sadece motivasyonlarını bozmayı bırakmaksa?
Bu kitap organizasyonunuza yepyeni bir gözden bakmanız için bir davet. Davranış bilimi, evrimsel biyoloji ve insan doğasının karmaşık ama bir o kadar büyüleyici gerçekliğiyle şekillenmiş bir gözden…
Mesele; insanların boyun eğdiği değil gönül verdiği; performansın zorla söküp alındığı değil, kendiliğinden filizlendiği ortamlar oluşturmaktır. Ezberleri bozmaya ve rakamlar(hesap kitap/ Excel tabloları) için değil insanlar için işleyen bir sistem kurmaya hazırsanız, buyrun devam edelim.
The Biology of Motivation /Motivasyonun Biyolojisi
Her çalışan bağlılığı stratejisinin ve performans girişiminin arkasında, insan davranışını neyin yönlendirdiğine dair görünmez bir varsayımlar dizisi yatar. Bu varsayımlar çoğu zaman geleneklerden devralınır, içgüdüsel sezgilere dayanır ya da artık geçerliliğini yitirmiş davranış kuramları tarafından şekillendirilir. Yine de insanları nasıl yöneteceğimize, motive edeceğimize ve onlara nasıl liderlik edeceğimize dair kurduğumuz bütün sistemin temelini bunlar oluşturur.
Sorun şu ki, bu varsayımların çoğu motivasyonun biyolojik düzeyde gerçekte nasıl işlediğiyle çelişiyor. Stratejilerimiz insan beyninin doğal işleyişine ters düştüğünde ortaya çıkan sonuç sadece verimsizlik değildir; aynı zamanda aktif direnç, işe yabancılaşma ve boşa harcanan potansiyeldir.
Sürdürülebilir performansı, yaratıcılığı ve çalışan bağlılığını destekleyen sistemler kurmak istiyorsak, sezgilere yaslanmanın ötesine geçip biyolojiye yönelmemiz gerekir. Çünkü insan motivasyonu bir gizem değildir. Sinir sistemimize adeta önceden işlenmiş örüntülerden, mekanizmalardan ve tepkilerden oluşur. Bu örüntüleri anladığımızda, insan doğasıyla çatışan değil, onu güçlendiren ortamlar tasarlayabiliriz.
Hadi temel bir gerçeklikle başlayalım. Motivasyon tek bir güç değildir. Açılıp kapanan bir düğme de değildir. Motivasyon, nörokimyasal karışımların ve evrimsel uyumların yön verdiği dinamik bir sistemdir. Bu sistemde en önemli rolü olan maddeler arasında, hepimizin adını bildiği dört kimyasal öne çıkar.
• Dopamin, sadece ödülün verdiği zevki değil, aynı zamanda arayışı, beklentiyi ve hedefe yönelik davranışı da tetikler.8
• Serotonin; statü, gurur ve değerli olma hissiyle ilişkilidir.
• Oksitosin, güveni, bağ kurmayı ve sosyal ilişkiler kurmayı düzenler.
• Endorfinler, gösterilen çabayı pekiştirir ve rahatsızlık veya zorlanma durumlarına karşı baş etme sürecine yardımcı olur.
Info Box: Oxytocin & Vasopressin /Bilgi Kutusu: Oksitosin ve Vazopressin
Sosyal bağlanmadan söz ederken, güven, empati ve bağlantı ile ilişkilendirilen, halk arasında “kucaklaşma hormonu” olarak bilinen oksitosini duymuş olabilirsiniz. Ancak, çoğu zaman daha az bilinen bir başka önemli oyuncu daha vardır: Vazopressin. Robert Sapolsky ve diğer nörobilimcilerin vurguladığı gibi vazopressin; sadakat, bölgeyi sahiplenme ve grup savunması için kritik öneme sahiptir. Özellikle stres altında birlik ve bütünlüğün korunmasının gerektiği durumlarda etkisi belirgindir. Askerleri, spor takımlarını ya da dış tehdit karşısında kenetlenen herhangi bir grubu düşünün.
Modern Psikolojide Yanlış Anlaşılan Sistem
Bu noktada kritik bir ayrım yapmamız gerekiyor. Bahsettiğimiz şey, yüzeysel ‘puan ve rozet’ biçimindeki oyunlaştırma değildir. Bahsettiğimiz şey daha derindir; benim “Skinner-dışı Oyunlaştırma (Non-Skinnerian Gamification)” olarak adlandırdığım bir yaklaşım. Basitçe söylemek gerekirse, bu yaklaşım bir görevi dışsal ödüllerle süslemekten (skinlemekten) değil, ilerleme ve ustalık gibi doğal, içsel güdülerimizi harekete geçiren sistemler tasarlamaktan ibarettir. Bu, puan eklemekle ilgili değil; ilerlemeyi aktive etmekle ilgilidir. Bu tür oyunlaştırma şöyle görünür:
- İlerleme sistemleri: İnsanlara an be an hedefine yaklaştığını gösteren yapılar.
- Geri bildirim döngüleri: Merakı tetikleyen ve öz-düzenlemeyi destekleyen mekanizmalar.
- Zorluk yapıları: Yetenek sınırının tam kıyısına kadar iten, ama kırılma noktasına getirmeyen görevler.
- Sosyal mekanikler: Kimlik, aidiyet ve katkı duygusunu destekleyen ilişkisel araçlar.
- Özerklik sistemleri: Kontrolü bireye geri veren tasarımlar.
Bu unsurlar eğlencelik numaralar değildir. Bunlar ilkel mekanizmalardır. İnsanın çevresiyle etkileşime girmek üzere evrimleşme biçimini yansıtırlar. Ve bu yüzden işe yararlar. Gamification (oyunlaştırma) terimi bunu çağrıştırsa da bu mekanizmaları sadece oyunlarda değil, aslında tüm boş zaman aktivitelerinde gözlemleyebilirsiniz.
2.KISIM : CONTEXT – OYUNLAŞTIRMA BAĞLAM VE ÇERÇEVESİ
Oyunlaştırma konusu gündeme getirildiği anda, belirli bir tepki ortaya çıkar. İnsanlar ya heyecanla canlanır ya da kuşkucu bir tutumla kendilerini geri çekerler. Bazıları eğlenceli ve etkileşimli bir katılım hayal ederken, diğerleri yüzeysel numaralar ve manipülasyonu çağrıştıran uygulamaları düşünür. Çoğu kişi oyunlaştırmanın, işi “eğlenceli hâle getiren” puanlar, rozetler, liderlik tabloları ya da dijital araçlarla ilişkili olduğunu varsayar.
Bu kafa karışıklığı tesadüfi değildir. Bu durum, oyunlaştırmanın son on yıl içerisinde nasıl yanlış anlaşıldığını, hatalı biçimde uygulandığını ve ticarileştirildiğini yansıtmaktadır. Motivasyon tasarımını geliştirmeye yönelik ciddi bir girişim olarak başlayan bu yaklaşım, kısa sürede insan davranışını bir kumar makinesi gibi ele alan yüzeysel tekniklere indirgenmiştir.
Bu nedenle, öncelikle kavramsal bir netlik sağlamakla işe başlayalım.
Oyunlaştırma, özgün amacında hiçbir zaman işe oyun eklemek anlamına gelmemiştir. Aksine, oyunları derinlemesine sürükleyici, zorlayıcı ve anlamlı kılan ilkelerin gerçek dünya sistemlerine uygulanmasını ifade etmektedir. Bu yaklaşım, ilerleme, geri bildirim, keşif ve ustalık gibi mekaniklerin çoğu zaman bu niteliklerden yoksun olan ortamlara taşınmasını amaçlamaktadır.¹⁷
Ne yazık ki iş dünyası, bu yaklaşımın yalnızca en görünür unsurlarını benimsemiştir. Puanlar. Rozetler. Liderlik tabloları. Bu düşünce basitti: eğer oyunlar insanları motive ediyorsa, o hâlde yapılması gereken tek şey oyunların nasıl göründüğünü kopyalamaktı.
Ancak oyunları motive edici kılan unsur, onların nasıl göründüğü değildir. Asıl belirleyici olan, nasıl tasarlandıklarıdır.
İnsanlar bir oyunun içine saatler boyunca yalnızca sonunda elde edecekleri ödül nedeniyle dalmazlar. Oyunda kalmalarının nedeni sürecin kendisidir. Çünkü öğrenmektedirler. Çünkü öznel olarak anlamlı zorlukların üstesinden gelmektedirler. Çünkü ilerlemeyi görebilmekte, gelişimi hissedebilmekte ve bağımsız biçimde hareket edebilmektedirler..
Şirketler oyunlaştırmayı yalnızca ödül mekanizmalarına indirgediklerinde, konunun özünü tamamen gözden kaçırırlar. İçsel motivasyonu harekete geçirmek yerine, onu zayıflatan dinamikleri daha da pekiştirirler. Düşünülmüş ve bütüncül bir tasarımın yerine yüzeysel özellikler koyar ve bunu “etkileşim” olarak adlandırırlar.
İşte bu nedenle yaygın kabullere meydan okuyoruz.
Oyunlaştırma manipülasyonla ilgili değildir. Oyunlaştırma, bir mimari meselesidir. İnsanları bir şeyler yapmaya kandırmak değil; bireylerin gönüllü olarak etkileşime girmek, öğrenmek ve katkı sağlamak isteyecekleri ortamlar tasarlamakla ilgilidir.
En etkili oyunlaştırma yaklaşımları davranışı kontrol etmeye çalışmaz. Bunun yerine, davranışın öz-yönelimli hâle geldiği koşulları oluşturur. Bireylerin dışsal övgüye ihtiyaç duymadan ilerleme hissini deneyimlemelerine yardımcı olur. Motivasyonu tüketen sistemleri, motivasyon üreten sistemlere dönüştürür.
Gerçekte, oyunlaştırmanın kötü bir üne sahip olmasının tek nedeni, oyunlaştırma olarak adlandırılan uygulamaların büyük çoğunluğunun aslında gerçek anlamda oyunlaştırma olmamasıdır.
Bu nedenle farklı bir terim kullanmak (zorunda) kalıyoruz. Skinnercı olmayan Oyunlaştırma (Non-Skinnerian Gamification), ödül temelli davranışçılıktan bir kopuşu temsil eder ve daha derin bir yaklaşıma işaret eder. Bu yaklaşım, yalnızca kısa vadeli uyum sağlamaya değil, insan performansını desteklemek üzere tasarlanmış bir motivasyon anlayışına bağlılığı ifade eder.
Dolayısıyla, geçmişte oyunlaştırmayı reddetmiş olmanız anlaşılabilir bir durumdur. Karşılaştığınız versiyon muhtemelen bu eleştiriyi gerçekten hak ediyordu. Ancak şimdi karşılaşmak üzere olduğunuz yaklaşım, bundan çok farklı bir nitelik taşımaktadır.
Şehir Efsaneleri Bölümü
Şimdi, doğru şekilde uygulandığında, Skinnerci olmayan oyunlaştırma olarak tabir ettiğimiz kavramın, İçsel Performans Tasarımının sac ayaklarından biri haline nasıl geldiğini keşfetmeye başlayalım.
Şehir Efsanesi 1: Oyunlaştırma insanlara puan, rozet vermek ve liderlik tabloları anlamına gelir.
Bu, oyunlaştırma alanındaki en yaygın kanıdır. Genel olarak bakıldığında kulağa mantıklı da gelmektedir. İnsanların gördüğü örneklerin çoğunda puan, rozet veya liderlik tabloları gibi unsurlar kullanılmaktadır. Bunları uygulamak kolaydır. Gözle görülür bir şekilde anlaşılırdır. Motivasyon vadeder. Birçok şirket için oyunlaştırma stratejisi bunlardan ibarettir.
Ancak bu unsurlar kısa süreliğine hareketlilik yaratırken, başka bir şey de yaratırlar. Tuzak.
Motivasyon gibi görünen şey, genellikle yeniliğin getirdiği bir ivmeden ibarettir. Ve yeniliğin etkisi çabuk geçer.
Puanlar, rozetler ve liderlik tabloları kullanıcıda ilerliyormuş gibi bir algı yaratır. İnsanlara peşinden koşacakları bir hedef ve başlamaları için bir neden sunar. İlk günlerde patlama yaşanır. İnsanlar puanlarını karşılaştırır, birbiriyle rekabet eder ve puan toplar.
Fakat sonra bir şey olur.
Katılım düşer. İnsanların hevesi kaçar. Heyecan diner. Geride daha derin bir motivasyon yerine; sürekli olarak daha fazla ödül, daha fazla teşvik ve daha fazla baskı ile beslenmesi gereken bir sistem kalır.
Bu, tasarıma dönük bir hata değildir. Bu, dışsal motivasyonun doğal sınırlarına ulaşılmasıdır.
Dışsal Ödüller Neden İşe Yaramaz?
Dışsal ödüller, insanları sırf ödül için hareket etmeye şartlandırır. Zamanla, faaliyetin kendisi geri plana atılır. Ödül artık çekici olmadığında, davranış ortadan kalkar. Motivasyon aracı olarak başlayan şey, bir tür bağımlılığa dönüşür.
Daha da kötüsü, ödül ağırlıklı sistemler sosyal açıdan ters tepebilir. Liderlik tabloları genellikle en iyi yüzde beşi ödüllendirirken, diğer herkesin motivasyonunu sessizce düşürür. En üstte yer alanlar kendileriyle gurur duyabilir, ancak altta yer alanlar genellikle görünmediklerini veya yetersiz olduklarını düşünürler.
Üstünüzdeki kişileri daha az sevebilirsiniz ve altınızdaki kişiler size küsebilirler. Bu, bağlantı değil, kıyaslama kültürü yaratır.
İşin ironik kısmı da burada başlıyor: Liderlik tabloları kullanan çoğu şirket, iç rekabet yaratmaya çalışmıyor. İşbirliği istiyorlar. Bilgi paylaşımı istiyorlar. Birbirini destekleyen ekipler istiyorlar. Ne var ki, kurdukları sistem tam tersi bir mesaj veriyor.
Mesaj ince ama etkisi derin. Gösterdiğiniz her veri bir çeşit çerçeveleme aracıdır. Liderlik tabloları işi bir yarış olarak çerçeveler. Kimlerin kaybettiğini ve kimlerin kazandığını gösterir. İsteseniz de istemeseniz de sıfır toplamlı bir oyun (zero-sum game) yaratırlar.
Bu, dışsal ödüllerin hiçbir önemi yok demek değildir. Ancak bunlar sistemde baskın hale gelirse, kültürü de etkileyecektir. Ve bu kültür, şirketinizin temsil etmek istediği değerlere tamamen zıt olabilir.
Oyunlaştırmanın puanlar ve ödüllerden ibaret olduğu inancı sadece insanları yanıltmakla kalmaz, aynı zamanda tehlikeli bir basitleştirmeye yol açar. Bu inanç, birçok şirketin motivasyonel tasarımın gerçek potansiyelini yanlış anlamasına sebep olmuştur.
Bilgi Kutusu: Sıfır Toplamlı Faaliyetler Nedir ve Neden Önemlidir?
Sıfır toplamlı faaliyet, her kazanan için bir kaybedenin olması gereken durumdur. Bir pastayı düşünün: Ben daha büyük bir dilim alırsam, sizin payınız azalır. Çoğu rekabetçi oyun ve klasik liderlik tabloları bu mantığa dayanır. Benim kârım, sizin kaybınızdır.
Buradaki sorun, bu düşüncenin kültüre sızmasıdır. Bu, iş arkadaşlarını rakibe, işbirliğini rekabet etmeye ve ilerlemeyi pozisyon için canhıraş mücadele etmeye dönüştürür. İş dünyasında bu, istifçilik, sırttan bıçaklama ve riske karşı kronik bir alerjiye davetiye çıkarır.
Ancak şöyle bir ters köşe var: Modern işlerin çoğu ve, ne yalan söyleyeyim, hayatın çoğu, hiç de sıfır toplamlı değildir. Değer sadece bölünmekle kalmaz, yaratılabilir de. Takımlar sadece kırıntılar için savaşmakla kalmaz, pastayı da büyütebilirler. Liderlik tablosunun en üstünde duranları ödüllendiren sistemler tasarladığınızda, sadece kazananları seçmekle kalmaz, kaybedenleri de yaratırsınız.
Bu da, her davranışsal ekonomistin size söyleyeceği gibi, motivasyonu düşürmenin, yeniliği köreltmenin ve vasatlığı beslemenin en iyi yoludur. En iyi kurumlar şunu bilir: asıl oyun sıfır toplamlı değildir. Amaç birbirini yenmek değildir. Birlikte kazanmaktır.
Amaçtan Sapma
Sistem ödülleri gereğinden fazla ön planda tuttuğunda, asıl hedef belirsizleşebilir hatta tamamen ortadan kalkabilir. İnsanlar sonuç için değil, ödül için çabalamaya başlarlar. Bu da ilerleme gibi görünmesine rağmen aslında amaçtan sapma olan bir durum yaratır.
Daha önceki örnekteki fitness uygulamasını ele alacak olursak: Hem hafif hem de ağır egzersizler makul puanlar kazandırıyorsa, çoğu kullanıcı en az dirençli yolu seçecektir. Uygulama teknik olarak kullanılıyor, ancak güç veya dayanıklılık kazanma gibi daha derinde yatan hedef sessizce gözden kayboluyor.
Öğrenme ortamlarında, öğrenciler kendilerini zorlamak yerine hızlı sonuçlar alabilecekleri kolay görevleri tekrar tekrar yapabilirler. Sistemde aktif kalırlar, ancak gelişmeleri durur.
Bu, aktif olmak ile bağlılığı karıştırmanın doğurduğu bir tehlikedir. Sistem bir yolculuk değil, bir skor tablosuna dönüşür. İnsanlar sistem içinde hareket ederler, ancak anlamlı bir hedefe doğru ilerlemezler.
Faaliyetlerin Yanıltıcı Rahatlığı
Bu şehir efsanesinin en tehlikeli yanı, çok rahatlatıcı hissettirmesidir. Aktif olarak katılımlar görünür, veriler raporlanabilir ve iç açıcı bir hikaye sunar. Ancak çoğu zaman hakikati gizler.
Aslına bakarsanız, üstünkörü katılım nadiren uzun sürer. Ödüller kesildiğinde, davranış da kesilir. Sistemin sunacakları tahmin edilebilir hale geldiğinde, insanlar oradan uzaklaşır. İnsanlar bir amaç dahilinde olmadan sisteme katıldıklarında; sistemden beslenip büyüyecekleri yerde, ondan çıkar sağlamayı öğrenirler.
Bu nedenle, pek çok oyunlaştırma çabası ilk başlangıçtaki hızlı yükselişin ardından düşüşe geçer veya başarısız olur. Performans kültürü oluşturmadan performans tiyatrosu yaratırlar.
Aktif olmak, bağlılık değildir. Sadece ilk aşamadır. Ve daha derin aşamalar tasarlanmadığı takdirde, sistemin vaatlerini her zaman yerine getirmesi mümkün olmayacaktır.
Şehir Efsanesi 3: Oyunlaştırmadaki Eğlence Hedefe Ulaşmaktan Gelir
Birçok şirket, oyunlaştırmanın büyüsünün insanlara belirli görevleri tamamlatmakta yattığına inanır. Şu şekilde düşünürler: Hedefi belirle, yol haritası çiz, kullanıcıları yönlendir ve so kısımda ödüllendir. Eğer insanlar bitiş çizgisine ulaşıyorsa, sistem çalışıyor demektir.
Bu inanç güvende hissettirir. Bir yapı sunar. Ölçülebilir sonuçlar yaratır. Geleneksel üretkenlik modellerini taklit eder. Ancak aslında ortaya çıkardığı kırılgan ve tek boyutlu bir deneyimdir. Gerçek katılımı/bağlılığı mümkün kılan temel bileşenleri ortadan kaldırır.
Çünkü gerçek şudur: Etkileşim kesin sınırlarla belirlenmiş yollar ve önceden belirlenmiş ödüller üzerine inşa edildiğinde, bu durum kısa vadeli uyumu (kurallara uymayı) teşvik edebilir ancak uzun vadeli motivasyonu öldürür.
Herkese Uyan Tek Kalıp Tehlikesi
Yönlendirilmiş oyun, tek tipleştirilmiş deneyimler yaratır. Ki bu durum, belki de şirketlerin bu yöntemin işe yaramasını istemelerinin asıl nedeni olabilir. Herkesin aynı adımları, aynı sırayla atması beklenir. Ancak insanlar aynı değildir. Farklı hedefleri, farklı motivasyonları ve farklı öğrenme ya da performans sergileme biçimleri vardır.
Tek bir yol bu çeşitliliği kapsayamaz. Sistemler bireyselliği görmezden geldiğinde ise, tam da etkileşime girmeye / bağlamaya çalıştıkları insanları kendilerinden uzaklaştırırlar.
Bazı kullanıcılar uyum sağlar. Diğerleri sessizce kopar gider. Geri kalanlar da tamamen ortadan kaybolur.
Bilgi Kutusu: Altı Motivasyon Türü25
1. Motivasyonsuzluk
Kişinin harekete geçmek için hiçbir istek duymadığı durumdur. Bu evrede kişi yaptığı işin bir anlamı olduğuna inanmaz; kendini genellikle süreçten kopuk veya çaresiz hisseder. Ancak bu durum tembellikle karıştırılmamalıdır. Temelinde genellikle kafa karışıklığı, tükenmişlik hissi veya yapılan işin neden önemli olduğunu kavrayamama yatar.
2. Dışsal Düzenleme
Kaynağını ödül veya cezalardan alan motivasyon türüdür. Kişi görevi sadece bir kazanç elde etmek ya da olası bir yaptırımdan kaçınmak amacıyla yerine getirir. Özellikle netlik ve verimliliğin ön planda olduğu basit veya rutin işlerde son derece etkilidir.
3. İçe Yansıtılmış Düzenleme
Kişinin kendi yarattığı içsel bir baskıyla harekete geçtiği durumdur. Temel güdü suçluluk, utanç veya başarısızlık hissinden kaçınmaktır. Dışarıdan bakıldığında gerçek bir motivasyon gibi görünse de kökleri ağır bir öz eleştiriye dayandığı için zamanla strese ve yapılan işten soğumaya ve uzun vadeli kopuşa neden olabilir.
4. Özdeşim Kurulmuş Düzenleme
Kişinin yaptığı işin değerini kavradığı ve onu benimsediği aşamadır. İşin kendisi keyifli olmasa dahi kişi onun gerekliliğine ve önemine inanır. Örneğin rapor doldurmaktan hiç hoşlanmasa bile bunun ekibe sağlayacağı faydayı bildiği veya önemsediği bir büyük amaca hizmet ettiğini gördüğü için görevi yerine getirir.
5. Bütünleşmiş Düzenleme
Bu aşamada davranış artık kişinin kimliğinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Kişi bu eylemi gerçekleştirir çünkü bu onun karakterini ve hayattaki duruşunu yansıtır. Örneğin genç meslektaşlarını yetiştirmek için zaman harcayan bir mentor bunu bir ödül beklentisiyle değil bu davranışı kendi benliğinin doğal bir gereği olarak gördüğü için yapar.
6. İçsel Motivasyon
Kişinin bir eylemi sırf keyif aldığı için gerçekleştirdiği zirve noktadır. Yapılan iş kişiye ilginç veya doyurucu gelir; yani eylemin kendisi ödülün ta kendisidir. İnsanlar genellikle yaratıcılıklarının ve odaklanma becerilerinin zirvesine bu motivasyon türüyle ulaşırlar. Ancak unutulmamalıdır ki bu tür, dış baskılara veya kötü kurgulanmış tasarıma karşı son derece kırılgandır.
Sanki tek geçerli motivasyon türü içsel motivasyonmuş gibi davranmak alet çantasındaki tek iyi aletin çekiç olduğunu iddia etmeye benzer. Bu yaklaşım insan davranışının karmaşıklığını ve içinde çalıştığımız ortamların çeşitliliğini yok saymak demektir.
Bazen yapılması gereken bir işin sadece ve sadece tamamlanması gerekir. Bunu başarmanın en iyi yolu netlik sağlam bir yapı ve dışsal pekiştirmeden geçer.
Motivasyonun bu altı türüne dair paylaştığımız bilgiler laf olsun diye yapılmış teorik bir gezinti değildir. Aksine kitabın geri kalanında anlatacağımız her şeyin temel taşıdır. Bölüm 3’te sunacağımız araçların karar modellerinin ve stratejik yaklaşımların çoğu tam da bu anlayış üzerine inşa edilmiştir.
Öz Belirleme Kuramı davranış psikolojisi ve çalışan bağlılığı üzerine yapılan araştırmalar ısrarla aynı gerçeği işaret ediyor:
Motivasyon, kişinin karakterine yapışık sabit bir özellik değildir. Aksine koşullara göre değişen bir durumdur. Ve bu durum şu unsurlar tarafından şekillenir:
- Özerklik ve seçim şansı
- Sosyal aidiyet ve psikolojik güvenlik
- Amacın netliği
- Geri bildirim ve ilerleme hissi
- Yapılan işin niteliği ile motivasyon kurgusu arasındaki uyum
İÇGÖRÜ BÖLÜMÜ :
Bilimin Bildiği, Endüstrinin Göz Ardı Ettikleri
En kalıcı efsaneleri çürüttüğümüze göre, ilerideki yol daha net ve daha rahatsız edici hale geliyor.
Motivasyon, bağlılık ve davranış bilimi hiç bu kadar zengin olmamıştı. Sinirbilim, evrimsel psikoloji, davranışsal ekonomi ve motivasyon kuramı gibi alanlar, insan performansını gerçekte neyin yönlendirdiğini ortaya koyar. Merakın nasıl işlediğini biliyoruz. Akışın mekanizmasını anlıyoruz. İnsanların neye önem verdiğini, neye ısrar ettiğini ve nasıl büyüdüğünü gösteren ayrıntılı modellerimiz var.
Asıl sorun, çoğu kuruluşun hala bunların hiçbiri yokmuş gibi faaliyet göstermesidir.
Bu kuruluşlar eski varsayımlara dayalı sistemler tasarlamaya devam ediyorlar. Büyüme yerine uyumluluk için iyileştirmeler yapıyorlar. Hedefin daha iyi sonuç vereceği yerde baskı uyguluyorlar. Yapının gerekli olduğu yerde, gösterişli ama gereksiz şeyleri apar topar ekliyorlar.
Bilimin bildikleri ile endüstrilerin yaptıkları arasında giderek büyüyen bir uçurum var.
Bu uçurumun bir maliyeti var. Bu durum, çalışan bağlılığının düşük olduğu ölçütlerde, boşa harcanan yeteneklerde, yüzeysel olarak heyecan verici görünen ancak altında anlamlı bir değişim yaratmayı başaramayan düşük etkili girişimlerde kendini gösteriyor.
Bu nedenle, daha iyi sistemler tasarlamanın yollarını araştırmadan önce bir ara vermeliyiz.
İçgörü #1: İlerleme, Azmi Teşvik Eder
“Hedefe Yakın Olmak”, “Zaten Başarmış Olmaktan” neredeyse her zaman daha güçlüdür.
Hadi biraz yaramazlık yapalım.
İnsan beyni için mükemmel tuzağı tasarlamak isteseydiniz, bu büyük bir ödül olmazdı. Bu garantili bir başarı da olmazdı. Neredeyse kazanacakmış gibi hissetmek olurdu. Başarısızlık ve zafer arasındaki o enfes boşluk. Bize haz verdiği için değil, olasılık yarattığı için. Harvard profesörü Teresa Amabile’nin İlerleme İlkesi27 (The Progress Principle) adını verdiği şey budur. Ve evrimsel psikolojinin, kesinlikle bariz diyeceği şeydir.
İçgörü #2: Dopamin Sahip Olmakla İlgili Değil, Avlanmakla İlgilidir
Bir aykırı fikirle başlayalım.
Dünya ya da en azından tüm insan kaynakları departmanları ve çoğu oyunlaştırma tasarımcısı dopamini kökten yanlış anlamış durumda. Onlar, dopamini bir şeyi tamamladığınızda beyninize saçılan bir konfeti gibi hayal ediyor. “Yaptın! İşte nörokimyasal altın yıldızın! Görev tamamlandı. Aferin sana!” gibi.
Bu, kibarca söylemek gerekirse, davranışsal bir safsatadır.
Gerçek çok daha ilginç ve daha kullanışlıdır. Dopamin, bir şeyi başarmış olmanız için sizi ödüllendirmez. Başarmak üzere olduğunuza inandığınız için sizi ödüllendirir29.
Dopamini, bitiş çizgisindeki şampanya olarak değil, hemen bir sonraki köşede saklı bir şişenin söylentisi olarak düşünün. Başarınızı kutlamaz. Peşinden gitme isteğinizi tetikler.
Bu, Cambridge koridorlarında fısıldanan tuhaf bir teori değil. Robert Sapolsky gibi nörobilimciler tarafından desteklenmekte. En büyük dopamin artışı Büyük ödülü kazandığınızda değil, onu vuracağınızı düşündüğünüz anda gerçekleşir.
Biz, haz arayanlar değil olasılık arayanlarız.
Bilgi Kutusu: Dopamin, Sadece Ödülün Verdiği Zevk Değil, Beklenti ve Arayışla da İlgilidir.
Çoğu insan dopamini “haz kimyasalı” olarak düşünür: beyninizin, bir parça çikolata veya büyük bir zafer gibi istediğiniz bir şeyi elde ettiğinizde salgıladığı şey. Ancak Sapolsky’nin araştırması (ve daha geniş anlamda sinirbilim alanı) bu fikri alt üst etmekte. Dopamin aslında sahip olmanın hazzıyla ilgili değil, neredeyse sahip olmanın heyecanıyla ilgilidir.
Hayvanlar (ve insanlar) üzerinde yapılan deneylerde, dopamin artışı ödül geldiğinde değil, bir ödülün yakında gelebileceğine dair bir ipucu olduğunda gerçekleşir. Örneğin, bir maymun yiyeceğin geldiğini gösteren bir ışık gördüğünde, yiyecek gelmeden önce dopamin seviyesi yükselir. Yiyeceğin geleceği kesin ise, dopamin artışı daha az olur. Ancak yiyeceğin gelip gelmeyeceği belirsiz ise, dopamin artışı daha da fazla olur. Beyin, kovalamayı, olasılığı, “belki”yi sever.
Bu ne anlama gelir? Sonuçtan ziyade, peşinden gitmeyle motive olacak şekilde programlandığımız anlamına gelir. Heyecan, avın peşinde koşmakta, beklentide ve başarının hemen köşede olduğu hissindedir. Bu yüzden slot makineleri bu kadar bağımlılık yapar, bu yüzden dizi finalleri bizi ekran başına kilitler ve bu yüzden “neredeyse kazanmak” bu kadar karşı konulmazdır. Dopaminin basit bir “ödül kimyasalı” olduğu yönündeki klasik görüş, asıl noktayı kaçırır: Dopamin aslında motivasyon, dürtü ve olasılık kimyasalıdır.
Kısacası: Dopamin, istediğinizi elde etmenin sevincinden çok, onu elde edebileceğinize inanmanın heyecanıyla ilgilidir. Bizi harekete geçiren, çabalamaya devam ettiren ve daha fazlasını elde etmek için geri dönmemizi sağlayan şey budur.
DRIVE METHOD™:
SÜREKLİ MOTİVASYONUN YOL HARİTASI
Eğer motivasyon, sadece insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemek ve ardından ödüller dağıtmak olsaydı, muhtemelen dünyada çok daha fazla yüksek performanslı sistemler görürdük. Ancak işler böyle yürümüyor.
Sorun çabalamak değil. Sorun yapı.
Organizasyonların zorlanma sebebi motivasyon eksikliği değil.
Asıl sorun, aslında fark yaratan şeylere değil, sadece sayılması kolay olanlara bağlı kalmalarıdır.
Tablo onlara bir kesinlik duygusu veriyor.
Bu tablodaki insanlarsa kafa karışıklığı ve kaos sunuyor.
Ve bu kaosun adı, tabii ki, insan doğasıdır.
Ve eğer sistemi insan doğasını göz önünde bulundurarak kurmazsanız, onunla mücadele etmeye devam edersiniz.
Drive yöntemi bu çatışmayı sona erdirmenin anahtarıdır. Bu sadece bir teori ya da bir hile değil. Bu, fikirleri dürtüye dönüştürmenin, ardından bu dürtüyü, o dürtüye tutunacak somut bir şeye dönüştürmenin sistematik bir yoludur. v
1. Adım: Mevcut Durum
Gerçekte Neler Oluyor?
İşte çoğu kişi tam bu noktada sorunlara sadece mantık penceresinden bakma hatasına düşer: Hemen KPI’ları, dashboard’ları ve yıllık değerlendirme puanlarını masaya koyarlar. Ancak kimse onları izlemezken insanların gerçekte ne yaptıklarını görmezden gelirler.
Motivasyonun şu anki hali konusunda kendinize karşı acımasızca dürüst olmazsanız, yapacağınız diğer her şey sadece makyajdan ibaret kalır.
Bu ilk adım tamamen davranışsal sinyalleri gün yüzüne çıkarmaya odaklanır: Şahsi görüşleri ya da temennileri değil, somut sinyalleri. Motivasyon nerede kendiliğinden filizleniyor? Nerede gerçeklikle çarpışıp sönüp gidiyor? Burada teşhis etmeye çalıştığımız şey performans değil; o performansın altında yatan motivasyon tasarımıdır.
2. Adım: Uygun Olanı Seçmek
Aslında ne tür bir motivasyona ihtiyaç var?
Çoğu organizasyonun tahmin yürüttüğü yer burasıdır.
Örneğin: Aslında özerklik gerektiren bir şey için yeni bir ödül programı başlatırlar.
Veya kesinlik ve istikrar gerektiren görevlere içsel hedefler dayatmaya çalışırlar; oysa bu davranış dışsal motivasyonla daha etkili şekilde desteklenir.
Behavioral Solution Matrix’in (Davranışsal Çözüm Matrisi) asıl değeri işte burada ortaya çıkar.
Bunu karar pusulanız olarak düşünün.
İki unsuru haritalandırırsınız.
Birincisi, görmek istediğiniz davranışın doğası; dolayısıyla o davranışın sergilenmesi için gereken motivasyon türü.
Davranış otomatik mi yoksa bilinçli mi?
İkincisi, halihazırda tetiklemekte olduğunuz motivasyon türü.
Buradaki uyumsuzluk sadece verimsiz değildir; yıkıcıdır.
Bir yandan yaratıcı düşünce beklerken, diğer yandan dönem sonu yaptırımlarıyla gözdağı vermek gibi.
Davranışsal Çözüm Matrisi hedeflenen davranışın sergilenmesi için hangi çözümün uygulanacağını size söyler.
Doğru eşleşmeyi bir kez belirlediğinizde, yönetim odasında dâhiyane görünen ama gerçek dünyada çuvallayan stratejilere enerji harcamayı bırakırsınız.
3. Adım: Deneyimi Tasarlamak
Daha az dışsal bir motivasyon türü için tasarım nasıl yapılır?
IntrinsiQ Performance Journey (IntrinsiQ Performans Yolculuğu) metodunun fark yarattığı yer burasıdır.
IntrinsiQ Performans Yolculuğu, sürdürülebilir bağlılığın arkasındaki döngüdür:
Geçici bir ilgiyi, uzun vadeli bir motivasyona dönüştüren beş psikolojik aşamadan oluşan bir dizilimdir.
Bu 3. adım, insanların bağlı kalacağını ummayı bıraktığınız; bunu sağlamak için süreci bizzat tasarladığınız yerdir.
4. Adım: Gerekli Yetkinlikler
Organizasyonun bunu mümkün kılmak için neye ihtiyacı var?
Bir motivasyon mimarisi, ne kadar kesinlikli veya iyi tasarlanmış olursa olsun; ancak şirket onu işletecek kapasiteye sahip olduğunda etkili hale gelir. Sadece bir kez değil. Her gün. Her bağlamda. İnsanlarla birlikte. Aksi takdirde sistem teorik düzeyde kalır.
Bu dördüncü adım, 3. Adım’da (Deneyimi Tasarlamak) tanımlanan motivasyon mantığının şirketin yaşayan bir parçası haline gelmesini sağlar.
Sistemi hayata geçirmek ve bütünlüğünü koruyarak çalışmasını sağlamak için hangi yetkinliklerin gerektiğini belirler. Bu, temel olarak böyle bir tasarımın etkili ve sürdürülebilir bir şekilde işlemesi için gereken bilgiyi kapsar.
Etkili olabilmek için bu bilgiye kendi şirketiniz bünyesinde ihtiyaç duyarsınız.
5. Adım: Yönetim Sistemi
Nasıl canlı, uyumlu ve güvenilir tutarız?
Çoğu bağlılık programı lansman sırasında başarısız olmaz; unutulmuş girişimlerin bodrum katında yavaş bir ölümle can vererek, sessizce çürürler.
Sürdürülebilirlik tekrarla değil, güncellikle ilgilidir.
Sistemin zaman içinde nasıl tepki verdiğini gözlemlemek için bir mekanizmaya ihtiyacınız var.
Motivasyonel sinyallerin nerede sönümlendiğini. Aksamaların yeniden baş gösterdiği noktaları. İnsanların nerede başka konuşup başka davranmaya başladığını.
Yönetim sistemi bir performans değerlendirmesi değildir.
Motivasyonel altyapının ne zaman yeniden kalibre edilmesi gerektiğini size söyleyen geri bildirim döngüsüdür.
Bu olmadan, körü körüne gidiyorsunuz demektir.
Drive Metodu’nun bu beş adımı, izleyeceğiniz temel esaslardır.
