Özet: Ercan Altuğ Yılmaz & Kürşad Özkaynar
Türkçe Baskıya Ercan Altuğ Yılmaz Önsöz :
Ricardo benim için her gördüğüm projesinde “İşte oyunlaştırma bu!” dediğim ender uzmanlardan. Türkiye’ mizde yeterince büyütemediğimiz oyunlaştırmanın aslında gerçek gücünü, bu kitapta dünya kupası mobil uygulamalarından, teknolojinin yasak olduğu ve sadece kağıtlarla çalışan ekiplere kadar uygulanabildiğini; bir ülkede seçim oylamasından, hayat kurtaran itfaiye görevlilerine kadar nasıl “büyülü” dokunuşlar yaptığını göreceksiniz.
Ricardo ve partneri sevgili dostum değerli Igor, İstanbul’a büyük bir bankanın çalışan platformunu oyunlaştırmak üzere geldiklerinde büyük bir mütevazılıkla, oyunlaştırmayı içselleştirmeye çalışan ekiplere uzmanlıklarını aktardılar. O dönem ders verdiğim Bahçeşehir Üniversitesi Oyun Tasarımı Bölümü ve mentörluk yaptığım Koç Üniversitesi KWORSK Girişimcilik Merkezi’nde tümüyle ücretsiz atölyeler yaptılar. O gün o eğitimlerde olanlar, sonralarında kariyerlerinde oyunlaştırma ile yön verip Funifier ekibini hep bir ilham kaynağı olarak andılar.
O dönemlerde İstanbul’u beraber gezme fırsatı bulduğumuzda çok iyi hatırlıyorum ; Ayasofya ve Sultanahmet Camii gibi tarihi mekanlarda dolaşırken Kapalıçarşı’nın yanında küçük bir camiyi ziyaret ettiğimizde ellerini göğe bizler gibi açmış dua ederken gördüm. “Ricardo, ne yapıyorsun?” dediğimde cevabı, Ricardo’yu tanımanız için yeterli olacaktır: “Altuğ, Türkiye’de oyunlaştırma için, senin ve ailenin geleceği için sizler gibi dua etmek istedim” dedi. İşte Ricardo, böyle bir karakterdir.
Oyunlaştırma, öyle bir alan ki ben bu alanda, kendi ülkemde kitaplar yazan, yüzlerce projede yer alan ve binlerce mentorluk verdiğim öğrencim oldu. Tanışma fırsatı bulamadığım uzmanlarla aynı sahnede yer aldım; bizzat birden çok kez devletten davet alıp bakanlara sunumlar yaptım. Oyunlaştırma, benim ona kattıklarımdan çok daha fazlasını bana katmıştır. Buna yaptıklarıma hayran kalıp ilham alan kızım Zeynep de dahil. Ricardo da oyunlaştırmanın bana kattığı “büyülü bir fabrika” dan çıkmış bir dosttur. Ümit ediyorum ki bu kitapla birçok alanda gördüğümüz Brezilya-Türkiye kardeşliğine katkımız olacaktır.
Oyunların gücü adına, ilham dolu okumalar diliyorum.
Ercan Altuğ Yılmaz – Gamfed Türkiye Kurucusu
1 Ocak 2025 / Fethiye
1.Bölüm : Yüz Yüze Bağlılık: Yazılım Fabrikasının Kuruluşu
Ricardo Lopes Costa, yıllarca teknoloji sektöründe programcı ve sistem analisti olarak çalıştıktan sonra kendi yazılım fabrikasını kurmaya karar verir. Bu süreç, onun girişimcilik yolculuğunda önemli bir dönüm noktasıdır. Ricardo, işe başladığı ilk günlerde aileye ait eski bir Ford Fiesta ile işine gidip gelir ve geçmişteki başarısız yatırımlar nedeniyle zorluklar yaşar. Buna rağmen yeni ofisini kurarken büyük bir heyecan taşır. Başlangıçta küçük bir ekiple çalışır ve her bir çalışanı yakından takip ederek onlara rehberlik eder. Programlama konusunda bilgilerini paylaşır ve çalışanlarının profesyonel olarak büyümesini ister. Ricardo, liderlik hakkında birçok kitap okur ve konferanslara katılır. Çalışanları motive etmek için sabah toplantılarında ilham verici hikayeler anlatır. Bu süreç, çalışanların moralini ve iş motivasyonunu artırır. Ancak bu sürekli enerji gerektiren motivasyon çabası, Ricardo üzerinde baskı yaratır ve zamanla kendisini tükenmiş hissetmesine neden olur.
Kadrosu Olan Lider: Bruno ile Deneyim
Şirket büyüdükçe Ricardo, teknik lider olarak Bruno’yu işe alır. Bruno, genç, enerjik ve yetenekli bir liderdir. Eski iş yerinden dört geliştiriciyi daha şirkete kazandırır ve kısa sürede şirketin üretkenliği artar. Ancak Bruno, başka bir iş teklifini kabul eder ve tüm ekibini de yanında götürür. Bu durum, Ricardo’nun yazılım fabrikasını zor durumda bırakır ve şirket iflasın eşiğine gelir. Bu deneyim, Ricardo’ya çalışan bağlılığının liderler yerine şirkete yönelik olması gerektiğini öğretir. Karizmatik liderlerin etkisi, kurum kültürüne yeterince entegre edilmediğinde sürdürülebilir olmaz. Ricardo, çalışanların bağlılığını bireysel liderlerden ziyade kurumsal değerlerle hizalamak gerektiğini anlar.
Yanlış Şekilde Motive Etmek: Eğlence Alanlarının Yan Etkileri
Ricardo, çalışanlarını motive etmek amacıyla ofisi bir oyun alanına dönüştürür. Langırt masaları, judo ve jiu-jitsu alanları, video oyunları ve ekolojik park gezileri gibi aktiviteler sunar. Bu çabalar başlangıçta çalışanlar arasında olumlu bir etki yaratır. Ancak kısa sürede çalışanların üretkenliğinin azaldığını fark eder. Çalışanlar, sabahları işe oyun oynamak için gelir ve bu durum iş verimliliğini olumsuz etkiler. Ricardo, ödüllerin belirli hedeflere bağlı olması gerektiğini öğrenir. Çalışanlara ücretsiz sunulan ödüller, onların motivasyonunu artırmak yerine zaman kaybına neden olabilir. Bu süreç, ödül ve motivasyon kavramlarının doğru bir şekilde ele alınmasının önemini ortaya koyar.
İnsan Motivasyonlarının Biyolojisi
Ricardo Lopes Costa, motivasyonu anlamak için önce insan biyolojisini inceler. Motivasyonun temel kaynağının beynin ödül merkezindeki dopamin salgısı olduğu açıklanır. Dopamin, bireyin keyif aldığı bir aktiviteyi yapması durumunda salgılanır ve bu süreç, bireyin tekrar aynı davranışı sergileme olasılığını artırır. Örneğin, bir görevi başarıyla tamamlayan bir çalışan, beynindeki dopamin salınımı sayesinde bu başarıyı yeniden yaşamak ister.
İnsan Motivasyonlarının Psikolojisi
İnsan psikolojisi, motivasyonun derinlemesine anlaşılmasında önemli bir rol oynar. Deci ve Ryan’ın öz-belirleme teorisine (Self-Determination Theory) dayanan oyunlaştırma yaklaşımları, üç temel psikolojik ihtiyaca odaklanır:
Yetkinlik (Competence): Bireylerin bir konuda başarılı hissetme arzusu. Oyunlaştırmada, bir seviyeyi geçmek ya da bir görevde uzmanlaşmak bu duyguyu destekler.
Bağlılık (Relatedness): Sosyal bağlar ve aidiyet hissi. Grup aktiviteleri ve liderlik tabloları, bireylerin bir topluluğun parçası olduklarını hissetmelerine yardımcı olur.
Özerklik (Autonomy): Bireylerin kendi kararlarını verebilme özgürlüğü. Oyunlaştırmada, farklı yollar sunmak ve bireylerin kendi hedeflerini seçmesine olanak tanımak bu ihtiyacı karşılar.
Ricardo, insanların motivasyon kaynaklarının bireysel farklılıklar gösterebileceğini belirtir. Kimisi sosyal bağlarla motive olurken, kimisi bireysel başarı ya da tanınma ile motive olabilir. Bu nedenle, oyunlaştırma stratejilerinin kişiselleştirilmesi büyük önem taşır.
İçsel Motivasyonların Önemi
İçsel motivasyonlar, uzun vadeli bağlılığı sürdürmede güçlüdür. Bir kişi içsel olarak motive olduğunda, yalnızca zevk aldığı için bir aktiviteyi gerçekleştirir; bu da daha derin ve kalıcı bir katılım sağlayabilir. İçsel motivasyonlara örnekler şunlardır:
- ● Keyifli: İlginç ve değerli bir şey yapma hissi.
- ● Eğlenceli: Eğlenmek ve keyif almak.
- ● Aidiyet: Bir grubun veya topluluğun parçası olma hissi.
- ● Liderlik: Diğerlerini yönlendirme ve ilham verme tatmini.
- ● Özerklik: Kendi kararlarını alma özgürlüğü.
- ● Anlam: Yapılan işin önemli ve değerli olduğu algısı.
- ● Öğrenme: Yeni bilgiler ve beceriler edinmenin verdiği haz.
- ● Güç: Kontrol sahibi olma ve sonuçları etkileme hissi.
- ● Sevgi: Diğer bireylerle duygusal bağlantı kurma.
- ● Duyusal: Hoş duygusal uyaranları takdir etme.
- ● Özbilgi: Kendini keşfetme ve anlama.
- ● Aşma: Zorlukları ve engelleri aşma başarısı.
Oyunlaştırmayı uygularken, dışsal ve içsel motivasyonlar arasındaki fark dikkatle değerlendirilmelidir. Dışsal motivasyonlara örnekler şunlardır:
● Puan: Gerçekleştirilen eylemler için puan atanması.
● Seviye: Farklı aşamalarda veya seviyelerde ilerleme.
● Kupa: Büyük başarılar için verilen semboller.
● Madalya: Belirli zorlukları tamamlamanın tanınması.
● Rozet: Önemli dönüm noktalarını işaret eden simgeler.
● Sorular: Sorular şeklinde sunulan zorluklar.
● İlerleme Çubukları: Görevlerdeki ilerlemenin görselleştirilmesi.
● Yıldızlar: Performans değerlendirmeleri.
● Para: Finansal teşvikler.
● Ödüller: Fiziksel veya sanal ödüller.
● İndirimler: Teşvik olarak fiyat indirimleri.
● Bonuslar: Hedeflere ulaşıldığında verilen ek avantajlar.
Motivasyonların Dengelenmesi:
Oyunlaştırmayı uygularken, oyuncuların katılımını sürdürmek ve artırmak için dışsal ve içsel motivasyonların dikkatlice dengelenmesi gerekir.
1. Motivasyonları belirleyin:İlk olarak,oyuncuları içsel olarak neyin motive ettiğini belirleyin. Bu, anketler, görüşmeler veya doğrudan gözlem yoluyla yapılabilir.
2. Motivasyonları dengeleyin:Dışsal motivasyonları,içsel motivasyonları tamamlamak için kullanın, onların yerine geçmesi için değil. Örneğin, puanlar ve madalyalar tanınma aracı olarak verilebilir, ancak temel itici güç, zorlukları tamamlama ve yeni beceriler öğrenme tatmini olmalıdır.
3. Sürekli gelişim:Oyuncuların ilgilerini ve yeteneklerine uyacak şekilde ayarlanabilen zorluklar yaratın, böylece onları uzun vadede motive ve ilgili tutun.
Örnek vermek gerekirse işyerinde alınması zorunlu olan bir sertifika için onların sertifika ücretini başarılı geçerlerse onlara ödeneceği verilebilir, ya da satış kısmında ekstra pazarlama bütçesi kazanarak daha çok ürün satmak için pazarlama yapabiliecek bir bütçeyi yönetmek.
- Sonuç olarak, etkili bir oyunlaştırma, oyuncuların ilgisini ve performansını uzun vadede sürdürmek için dışsal ve içsel motivasyonları dikkatlice dengelemelidir.
Oyun Endüstrisinde Motivasyonun Uygulanışı
Oyunlaştırmanın temelleri, video oyunları endüstrisinde uzun yıllardır kullanılan tekniklere dayanır. Video oyunları, bireylerin motivasyonlarını artırmak için dopamin döngülerini ustalıkla kullanır. Örneğin:
Seviyeler arasında ilerlemek, bireyin yetkinlik duygusunu pekiştirir.
Oyun içindeki hikayeler, oyuncuların kendilerini oyunun bir parçası gibi hissetmesini sağlar.
Zorlu görevler ve bu görevlerin sonunda kazanılan ödüller, başarı hissini artırır.
Ricardo, oyun endüstrisinin motivasyon üzerine kurulu mekanizmalar geliştirme konusunda ustalaştığını ve bu mekanizmaların iş dünyasında da başarıyla uygulanabileceğini vurgular.
Oyunlaştırmanın Tasarımı: Estetik ve Deneyim
Bu bölümde, oyunlaştırmanın yalnızca ödül ve puanlarla sınırlı olmadığını, aynı zamanda görsel estetik ve kullanıcı deneyiminin de büyük bir öneme sahip olduğu belirtilir. Ricardo, tasarımın motivasyonu artırmadaki gücünü şu şekilde açıklar:
Görsellik: Göze hoş gelen bir tasarım, bireylerin ilgisini çeker ve sisteme olan bağlılıklarını artırır.
Hikaye Anlatımı: Oyunlaştırmada hikaye unsurları, bireylerin duygusal bağ kurmasını sağlar. Hikayeler, bireyleri bir hedefe ulaşmaya teşvik eden güçlü araçlardır.
Etkileşim: Kullanıcıların sistemi aktif bir şekilde kullanmasını sağlayan etkileşimli tasarımlar, oyunlaştırmanın başarısını artırır.
FUNIFIER Adının Kökeni ve İlk Adımlar
Ricardo’nun oyunlaştırma platformu FUNIFIER, “Fun” (eğlence) ve “Unifier” (birleştirici) kelimelerinin birleşiminden oluşur. Platformun amacı, bireyleri eğlenceli bir şekilde bir araya getirmek ve onların hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Ricardo, FUNIFIER’ın yalnızca bir yazılım platformu değil, aynı zamanda insanların motivasyonlarını artıracak bir “bağlılık fabrikası” olmasını hedeflemiştir.
FUNIFIER’ın ilk versiyonu basit bir prototip olarak geliştirilmiştir. Ricardo, bu süreçte karşılaştığı zorlukları ve sınırlı kaynaklarla nasıl yenilikçi çözümler geliştirdiğini detaylı bir şekilde anlatır. Platform, başlangıçta küçük bir eğitim aracı olarak tasarlanmış, ancak kısa sürede farklı sektörlere uygulanabilecek güçlü bir oyunlaştırma aracı haline gelmiştir.
İnsanlar Neden Oyuna Bağlanır?
Ricardo, insanların oyunlara bağlanmasının nedenlerini açıklarken, bu bağın oyunlaştırma stratejilerine nasıl uyarlanabileceğini tartışır. İnsanlar oyunlara genellikle şu nedenlerle bağlanır:
Başarı ve Tanınma: Bir görevde başarılı olmak ve bu başarının tanınması, bireylerde güçlü bir bağlılık yaratır.
Eğlence ve Keyif: Eğlenceli aktiviteler bireylerin tekrar tekrar aynı davranışı sergilemesini sağlar.
Sosyal Bağlar: Grup içinde yer alma ve diğer bireylerle etkileşim kurma isteği, oyunlara olan bağı artırır.
Gizem ve Keşif: Bilinmeyeni keşfetme arzusu, oyunların çekiciliğini artırır.
Ricardo, oyunlaştırmanın bu bağlanma faktörlerini sistematik bir şekilde kullandığında, bireylerin davranışlarını kalıcı olarak değiştirebileceğini vurgular.
Müşterilerin iyi yaptığı şeyleri öğrenin :
Bir keresinde, FUNIFIER, Brezilya’nın her bölgesinde faaliyet gösteren bir sigorta şirketinin 1.200 satış temsilcisinden oluşan ekibini motive etmek için bir anlaşma yaptı. Oyunlaştırma stratejisini planlama sürecinde, bu dev satış ekibinin ticari direktörü ile bir toplantı ayarladım. Amacım, satış ekibini nasıl motive ettiğini ve oyunlaştırmanın bu konuda nasıl yardımcı olabileceğini anlamaktı. Toplantı odasına girdiğimde beni bir sürpriz bekliyordu: Direktör, tüm 1.200 satış temsilcisine canlı yayın yapan bir film ekibiyle birlikteydi. Enerji dolu ve coşkulu bir şekilde, internet üzerinden ekibine motivasyon mesajları gönderiyordu. O dönemde, Tropa de Elite filmi oldukça popülerdi ve direktör, bu filmin dilini ekibiyle özdeşleştirmiş, satış temsilcilerine sevgiyle “caveira” diye hitap ediyordu. Bu dev ekibi koordine etmek ve motive etmek için direktörün bölgesel müdürlerden oluşan bir yapısı vardı. Bölgesel müdürlerin altında eyalet müdürleri, onların altında ise yerel müdürler bulunuyordu. Yerel müdürler, satış temsilcilerine doğrudan destek sağlıyordu. Direktör ile olan görüşmemde, en büyük hayalinin kendisini 1.200 satış temsilcisinin her biriyle bire bir ilgilenebilecek şekilde “çoğaltmak” olduğunu açıkladı. Her ay birkaç temsilciyi ziyaret ediyordu ve deneyimi sayesinde hızlı bir şekilde temsilcilerin hedeflerini tutturmaları için ne yapmaları gerektiğini tespit ediyordu. Çoğu satış temsilcisi, performans göstergelerini dikkatle takip etmedikleri için hedeflerini tutturamıyordu (Pink [4]). Direktör, ziyaretlerinde hızlı bir analiz yapıyor, bireysel rehberlik sağlıyor ve bu rehberlik sayesinde temsilciler bazı durumlarda sadece birkaç saat içinde hedeflerini tutturabiliyordu.
Ancak, her ay 1.200 temsilcinin hepsine bireysel olarak rehberlik etmek insanüstü bir çabaydı. Ayrıca, direktör projeye dair bir gereklilik olarak, satış temsilcilerinin tek finansal ödülünün mevcut satış komisyonları olması gerektiğini belirtti. Diğer şirketlerin yaptığı gibi ödüller ya da tatiller için ek bütçe ayrılmayacaktı. Direktör, komisyonların büyük bir potansiyel taşıdığını, ancak çoğu temsilcinin bu komisyonların değerini ancak ödeme günü öğrendiğini açıkladı. Bu potansiyel, genellikle karmaşık ve zaman alıcı bir süreç nedeniyle gerçekleştirilemiyordu. Komisyon hesaplamak için, çeşitli sistemlerden veri çıkarılması ve en güncel kurallar ve formülleri içeren bir elektronik tabloya manuel olarak girilmesi gerekiyordu. Doğal olarak, bu işlemi yapan çok az temsilci vardı. Direktörün anlattığına göre, komisyonlarını düzenli olarak takip eden temsilciler, daha iyi sonuçlar elde ediyor ve daha fazla kazanıyordu. Bu yüzden, oyunlaştırma sürecine bu komisyon hesaplamalarını otomatikleştiren bir özellik dahil ettik. Bu, birçok veri kaynağından beslenerek gerçekleştirilmişti. Bu entegrasyonları sağlamak için sigorta şirketinin teknoloji ekibiyle yakın bir şekilde çalıştık. Elde ettiğimiz verileri anladıktan sonra, “son virajı alma” (last mile drive) adı verilen bir teknik kullandık. Bu teknik, oyuncunun ilerlemesini izlemek ve bir görevi tamamlamaya yaklaştığında geri bildirim sağlamaktır (Werbach ve Hunter [5]). Bu özel durumda, temsilci bir hedefe yaklaşırken, oyunlaştırma platformu temsilcinin bu hedefe ulaşması için ne yapması gerektiğini ve bunun komisyonunda nasıl bir artış sağlayacağını hesaplıyordu. Daha sonra, bu bilgi, direktörün ekibiyle genelde kullandığı konuşma tarzında temsilciye iletiliyordu. Örneğin, sabah bilgisayarını açan bir temsilci şu mesajı alıyordu: “João, performans göstergelerini inceledim ve eğer yarın saat 14.00’e kadar bir hayat sigortası ve bir otomobil sigortası daha satarsan, hedefini tutturacaksın ve mavi bonus seviyesine ulaşarak komisyonuna 428 BRL eklemiş olacaksın. Bugün buna odaklan!” Çoğu temsilci, direktörün kendisini gerçekten izlediğini ve bireysel olarak ona zaman ayırdığını düşünüyordu. Ancak bu, oyunlaştırma sürecinde otomatikleştirilmiş bir süreçti.
Oyunlaştırma sayesinde, komisyonlar artık sık sık temsilcilerin istenen eylemleri gerçekleştirmesine yönelik bir teşvik olarak kullanıldı ve oyuncular için gerçek zamanlı olarak gösterildi. Bu, ekibi teknolojiyi ve bildiğimiz etkileşim tekniklerini kullanarak geniş ölçekte motive etmek için birçok olasılık sundu. Dikkatimi çeken başka bir nokta ise temsilcilerin farklı ürünlere bağlı çeşitli hedefleri olmasıydı. Ancak çoğu, ay ilerledikçe hangi ürüne odaklanmaları gerektiğini unuturdu. Hedeflerini düzenli tutturabilen az sayıdaki temsilci, hangi ürünlere hangi dönemde odaklanmaları gerektiğini analiz ederek stratejik bir kontrol yapardı. Bu, sadece yaklaşık 5 temsilcinin gerçekleştirdiği bir süreçti. Diğer temsilciler ise genelde gün içinde tam olarak ne yapmaları gerektiğini bilemezdi. Genellikle bir müşteriyle yapılan toplantılarda, müşteri etkileşim eksikliğinden şikayet eder. Ancak durumu daha iyi anladığınızda, çalışanların ne yapacakları konusunda net bir bilgiye sahip olmadıklarını fark edersiniz. Bu netlik sağlandığında, çalışanların verimliliği çok daha yüksek olabilir. Oyunlaştırma sürecine “günün görevi”ni ekledik. Bu özellik, oyunlaştırma platformunun oyuncunun hedeflerine ve önceki güne kadar olan sonuçlarına dayanarak, o oyuncunun bir gün içinde gerçekleştirebileceği makul eylemleri hesaplamasını sağladı. Oyunlaştırma, oyuncunun şirketin beklediği sonuçlara ulaşmasını ve daha yüksek komisyonlar getiren, değerli hedeflere daha da yakınlaşmasını sağlamak için hangi eylemleri gerçekleştirmesi gerektiğini sundu. Ayrıca bu görevler, şirketin genel hedefleriyle uyumlu şekilde belirlenmişti. Günlük görevler tamamen kişiselleştirilmişti. Oyunlaştırma platformu, her oyuncunun o gün en önemli olan hedeflere odaklanmasını sağlamak için bu görevleri oluşturdu. Büyük görevleri daha küçük görevlere bölme yöntemi, şirketin planlanan ile gerçekleştirilen oranını ölçen uygulama oranını dramatik bir şekilde artırmasına yardımcı oldu.
Satış temsilcilerinin göstergeleri takip etmeleri ve önem vermeleri, ticari direktörün bir diğer hedefiydi. Ancak göstergelerin genellikle bir dizi sayıdan oluştuğunu ve genelde oldukça sıkıcı göründüğünü bilirsiniz. Ticari direktör, oyuncuların 32 performans göstergesini hevesle takip etmelerini istiyordu, ancak gerçek şu ki çoğu kişi bu sayılara pek ilgi göstermiyordu. Bu yüzden göstergelere eğlenceli bir görünüm kazandırdık. “Sanal öğeler” (virtual goods) ve “hikayeleştirme” (narrative) tekniklerini kullanarak, oyuncunun sanal bir gezegenini oluşturduk ve onun görevi bu gezegeni kolonileştirip büyük yapılar inşa etmekti. Bu kesinlikle daha ilgi çekiciydi! Bir gösterge örneği de “lead”(potansiyel müşteri) işleme idi. Bu, ay boyunca satış temsilcisinin müşteriye dönüştürmeye çalıştığı potansiyel müşterilerin sayısını gösteriyordu. Ancak, direktörün istediği gibi göstergenin oyunlaştırma ekranında hemen görünmesini sağlamak yerine, oyuncunun bu göstergenin değerini daha fazla anlaması için göstergenin erişimini biraz zorlaştırdık. Göstergeleri temsilcinin gezegeninde inşa edilebilecek küçük bir fabrika olarak sunduk, ancak bu fabrikanın kurulması için önce bazı görevlerin tamamlanması gerekiyordu. Peki görev neydi? Birkaç lead işlemek. Bu fabrikayı gezegenine kurduktan sonra, her lead işlediğinde fabrika, oyunlaştırmada sanal bir kaynak üretiyordu. Bu kaynaklar, gezegende başka şeyler inşa etmek için kullanılan hammaddelerdi. Bazı fabrikalar çimento, diğerleri demir, değerli taşlar vb. üretiyordu. Bu kaynaklarla satış temsilcisi, gezegeninde başka yapılar inşa edebiliyor ve geliştirebiliyordu. Bu teknikle, yalnızca direktörün dikkat ettiği sıkıcı göstergeleri, temsilcinin de önem verdiği bir hedef haline dönüştürdük. Artık temsilci, gezegenine bakmayı ve orada yeni bir şey olup olmadığını kontrol etmeyi istiyordu. Aynı zamanda, iş yerindeki eylemleriyle gezegenini değiştirme gücüne sahip olduğu için kendini daha yetkin hissediyordu. Gezegende inşa edilebilecek yapılardan biri ışınlanma portalıydı ve bu yapının inşası yaklaşık iki aylık yoğun çalışma gerektiriyordu. Bir gün, oyunlaştırma birkaç aydır başarıyla devam ederken, ticari direktör oyunlaştırmayı sıfırdan başlatmayı önerdi. Bu şekilde yapılmamasını tavsiye ettim, ancak önerim kabul edilmedi. Sonuç olarak, tüm oyuncuların sanal kazanımları silindi. Ertesi gün, temsilcilerden şikayet yağmuru almaya başladık. Gelen mesajlardan biri şöyleydi: “Bu bir skandal! Işınlanma portalımı nasıl elimden alabilirsiniz? Onu kazanmak için çok uğraştım. Hemen geri istiyorum, bu haksızlık!” Ertesi gün, oyunlaştırma veritabanının yedek kopyasını geri yükledik ve herkesin tüm kazanımları iade edildi. Şirket yöneticileri, temsilcilerin finansal değeri olmayan bu sanal öğelere bu kadar değer vermesine hayran kaldı.
Dünyanın en büyük çağrı merkezi şirketlerinden biri, Halifax, Kanada’daki bir şubesindeki müşteri temsilcilerinin çalışma rutinini oyunlaştırmak için FUNIFIER ile çalıştı. Halifax, aynı zamanda yelken yarışları ve Titanic’in batışıyla ünlü bir yer.
Bu nedenle, yelken yarışları temalı bir oyunlaştırma geliştirdik. Yarışlar gönüllü katılım esasına dayanıyordu. Oyunlaştırma arayüzünde, oyuncular mevcut bir yarışa katılmak için başvuru yapabiliyordu. Ancak katılmak için bir avatar oluşturmaları ve kendi yelkenli teknelerine sahip olmaları gerekiyordu. Yeni başlayanlar için ücretsiz bir tekne mevcutken, oyuncular bazı zorlukları tamamlayarak kazandıkları sanal paralarla daha modern tekneler satın alabiliyordu. Örneğin, bir müşteriyle görüşmeyi tamamlamak veya müşteri değerlendirmesinden iyi bir not almak bu zorluklardan bazılarıydı. Bu şekilde oyuncular, sanal tekneler satın alıp özelleştirerek yarışmalara katılabiliyordu.
Yarışmalar aylık olarak düzenleniyordu ve her bir yarış, iş hedeflerini temel bir ölçüt olarak kullanıyordu. Örneğin, bir yarış en çok müşteri görüşmesini tamamlayan temsilcileri sıralarken, başka bir yarış müşteri memnuniyet notlarının ortalamasına göre sıralama yapıyordu. Yarışmaların başlangıç ve bitiş süreleri için geri sayım yapılıyordu.
Yarışmaların içinde, kazananlar için farklı ödül kategorileri bulunuyordu. Örneğin, birinci kategoride ilk üç sıradaki kazananlara ödüller verilirdi. Dördüncü ve dokuzuncu sıralar arasındaki oyuncular ikinci kategoriye girer ve farklı bir ödül alırdı. Onuncu sıradan itibaren ise üçüncü kategoriye girerlerdi ve farklı bir ödül kazanırlardı. Sadece birinci kategoride, oyuncular dizüstü bilgisayarlar, iPhone’lar gibi ödüllerle değiştirilebilecek özel bir sanal para kazanabiliyordu.
Bu oyunlaştırmayı hayata geçirmek için oyunlaştırma platformunun yönetim alanında, yetkililerin çağrı merkezi sisteminden günlük olarak aldığı iki csv dosyasını yükleyebileceği bir alan oluşturduk. Yüklenen veriler, müşteri görüşmeleri ve müşteri memnuniyet anketleriyle ilgiliydi.
Bu bilgiler, oyunlaştırma platformu tarafından uyum, bilgi, verimlilik, ortalama görüşme süresi, müşteri memnuniyeti gibi çeşitli göstergeleri hesaplamak için kullanıldı.
Bir diğer oyunlaştırma projesi de Banco do Brasil ve Cielo’nun ortak girişimi olan Cateno için gerçekleştirildi. Bu proje, olay yönetimi kalitesini artırmayı, çalışanların üretkenliğini artırmayı, insan hatalarını azaltmayı, paydaşlar arasındaki etkileşimi güçlendirmeyi ve devamsızlığı azaltmayı hedefliyordu.
Üretkenlik Artışı: Cateno, oyunlaştırma uygulamasının ilk 6 ayında (2019), çalışanlarının üretkenliğinde, önceki 3 yılın (2016, 2017, 2018) sonuçlarına kıyasla %27’lik bir artış kaydetti.
Yardım Edin! Aşırı Motivasyon
CAIXA Sigorta, FUNIFIER ve Movve iş birliğiyle, 264 lideri kapsayan bir eğitim programı olan MarcoX’u geliştirmek için bir oyunlaştırma projesi başlattı. Amaç basitti: Bu liderlerin her hafta en az altı kez geliştirme programıyla etkileşim kurmalarını sağlamak. Proje için yalnızca sanal ödüllerin kullanılacağı, maddi teşviklerin uygulanmayacağı kararlaştırıldı.
Planlama sırasında, İK ekibine eğitim ortamındaki faaliyetlerin yanı sıra iş hedeflerini ve eylemleri de oyunlaştırmaya dahil etmelerini önerdik. Bunun nedeni, başarılı bir oyunlaştırmanın oyuncuların tüm dikkat ve çabasını oyunlaştırılmış sürece yönlendirme eğiliminde olmasıdır. Bu güçlü etkileşim aracı yanlış bir hedefe yönlendirilirse istenmeyen sonuçlar doğurabilir. Ancak, İK ekibi, odak noktasını yalnızca eğitim programına yönlendirmek konusunda ısrarcı oldu.
Hedefe ulaşmak için futbol temalı bir oyunlaştırma stratejisi geliştirdik. Liderler, her biri farklı departmanlardan 8 ila 10 liderden oluşan takımlara ayrıldı. Maçlar haftalık olarak düzenlendi ve eğitim programında yapılan her etkileşim, oyun içindeki bir hamle olarak sayıldı. Gün içinde en çok etkileşim kaydeden takım bir gol atıyor ve haftanın sonunda en fazla gol atan takım maçı kazanıyordu. Bir sonraki hafta, takımlar karıştırılıyor ve farklı rakiplerle karşılaştırılıyordu.
FİGÜR: MarcoX oyunlaştırmasının takım yarışmasını gösteren ekran görüntüleri.
Oyunlaştırma arayüzünde liderler, sahadaki oyuncuların konumlarını ve maçların skorlarını görebiliyordu. Galvão Bueno tarzı bir anlatım, hamleleri eğlenceli bir şekilde betimliyor ve etkileşimleri oyunun heyecanlı anlarına dönüştürüyordu. Günlük goller 12:00’de kaydediliyor ve bu saatlerde ekipler arasında büyük bir hareketlilik yaratıyordu.
Bahreyn’de Seçimler
FUNIFIER’in bir ülkenin seçimlerini oyunlaştırmak için görevlendirildiğini söylediğimde insanlar her zaman çok meraklanır. Batı Asya’da, Basra Körfezi’nde yer alan küçük bir krallık olan Bahreyn, Kral Hamad bin Isa al-Khalifa tarafından yönetilmektedir. Başkanlık seçimleri düzenlenmese de, ülke Temsilciler Meclisi üyeleri ve belediye yasama organları için seçimler yapmaktadır. Ancak, Bahreyn’de oy kullanmak zorunlu olmadığından, seçim günü halkın katılımı genellikle düşük kalmaktadır.
Bu zorlukla başa çıkmak amacıyla, hükümetin siyasi gelişim ve seçimlerden sorumlu organı olan Bahrein Institute of Political Development, Bahreyn’in önde gelen telekomünikasyon şirketi Batelco ve White Palm ile birlikte, FUNIFIER’i seçimleri oyunlaştırmak ve seçmen katılımını artırmak için davet etti.
Geliştirilen çözüm, hem tüm siyasi partilerin adaylarını hem de seçmenleri seçim sürecine dahil eden oyunlaştırılmış bir mobil uygulamaydı. Uygulama, yenilikçi bir konsepti temel alıyordu: Her bir bölgesel adayın kendi bölümüne sahip olduğu bir seçim çıkartma albümü. Bir adayın çıkartmalarını toplamak için seçmenlerin adayların hazırladığı videoları izlemesi, içeriklerini okuması ve paylaşması, yüzyüze toplantılara katılması ve diğer tanıtım etkinliklerine dahil olması gerekiyordu. Adaylar ise, kendi bölümlerine özel bir yönetim paneline erişerek, yüz yüze etkinliklerinde sergileyebilecekleri QR kodlar oluşturabiliyordu. Bir seçmen bu QR kodu taradığında, o adaya ait yeni bir çıkartmayı açıyordu.
Sıradan çıkartmaların yanı sıra, yalnızca seçim günü açılabilen özel çıkartmalar da vardı. Oy kullanma merkezinde check-in yapan seçmenler, en nadir çıkartmaları açarak seçim günü aktif bir şekilde katılım göstermeye teşvik edildi. Uygulamada yapılan her eylem, seçmenlere puan kazandırıyordu ve bu puanlar, Batelco tarafından sağlanan ödüllerle takas edilebiliyordu. Ödüller arasında cep telefonları, kulaklıklar ve internet paketleri gibi cazip seçenekler bulunuyordu. Bu ödüller, seçmenlerin seçim sürecine katılımını artırmak için güçlü bir teşvik oluşturdu.
Bu proje, yalnızca Bahreyn’deki seçmen katılımını artırmakla kalmadı, aynı zamanda oyunlaştırmanın vatandaş katılımını teşvik etmek ve dünyanın herhangi bir yerinde demokratik süreçleri güçlendirmek için nasıl etkili bir araç olabileceğini de kanıtladı.
Kâğıtlar ve Etiketler?
Uyguladığımız en ilginç oyunlaştırmalardan biri, akıllı telefonlar ve bilgisayarlar gibi ekipmanların kullanımının yasak olduğu bir çalışma ortamını dönüştürmekle ilgiliydi. Belgelerin dijitalleştirilmesi konusunda uzmanlaşmış Brezilyalı bir şirket olan COMPLINE, fiziksel belgelerin temizlenmesi, taranması ve saklanmasından sorumlu çalışanlarının iş süreçlerini oyunlaştırmak için FUNIFIER’ı görevlendirdi. Çalışmanın gizli doğası nedeniyle, çalışanların elektronik cihaz kullanmasına veya internete erişmesine izin verilmiyordu, bu da bizi yaratıcı ve yenilikçi bir çözüm bulmaya zorladı. Böylece, çalışanlar arasında sağlıklı bir rekabet ve tanınma ortamı yaratmak için “Redline” isimli, ordu temalı bir oyunlaştırma doğdu. Çünkü ordularda da tüm ilerleyiş fiziksel haritalar ve eşyalarla yapılırdı.
Şirketteki çalışanlar çalışma ortamına girdiklerinde, her çalışan kişisel ve benzersiz bir kod içeren birkaç mikro etiket sayfası aldı. Çalışanlar, her belgeyi işlediklerinde, bu mikro etiketlerden birini çalıştıkları belgenin yüzeyine yapıştırdı. Belge, sürecin son aşamasına, tarayıcıya
ulaştığında, belgelerin kapaklarına yapıştırılmış tüm mikro etiketler okundu. Bu bilgiler daha sonra çalışanların iş akışındaki eylemlerini kaydeden FUNIFIER’ın oyunlaştırma platformuna gönderildi.
Gerçek zamanlı geri bildirim sağlamak ve rekabeti teşvik etmek için, yemekhaneye kurulan bir televizyon, sabah ve öğleden sonra vardiyalarının ekip sonuçlarını sergileyerek üretkenliği vurguladı. Ayrıca, her bir çalışanın bireysel durumu da gösterildi ve böylece herkes performansını takip edebildi. Belgelerle yapılan, genellikle sıkıcı ve tekrarlayıcı olarak görülen işler gibi çalışma alanlarında, çalışanlara doğru yolda olduklarını gösteren herhangi bir eğlenceli geri bildirim mekanizması son derece olumlu bir etki yaratabilir. Bu bağlamda, oyunlaştırma sadece iş monotonluğunu azaltmakla kalmaz, aynı zamanda motivasyonu ve üretkenliği artırarak daha çekici bir çalışma ortamı yaratır.
Redline’ın amacı netti: çalışanların tanınmasını iyileştirmek, üretkenliği artırmak ve çalışan sirkülasyonunu azaltmak. Ve elde edilen sonuçlar dikkat çekiciydi. Oyunlaştırma, çalışanları etkili bir şekilde motive etti ve her sürecin FUNIFIER platformu tarafından izlendiği ve değer gördüğü bir çalışma dinamiği oluşturdu. Teknolojik sınırlamaların olduğu bir ortamda bile, ekibin moralini yükselten ve şirketin sonuçlarını artıran bir çözüm uygulamayı başardık.
Katılım Stratejisi
Bankanın katılım talebini karşılamak için oyunculara dikkatlice tasarlanmış bir yolculuk sunduk. Her bir katılım tekniği bir sonrakine bağlanıyor, yeni işlevsellikleri ve ödülleri kademeli ve sürekli olarak açığa çıkarıyordu. Bu strateji, oyuncularda sürekli bir beklenti yarattı ve düzenli olarak dağıtılan yeni yapboz parçaları ile periyodik olarak eklenen yeni unsurlarla, katılım eğrisini sürekli yukarı taşıdı.
Başlangıçta, oyuncular bireysel hedefler aldı. Bu hedefler tamamlandığında, gerçek ödüller için takas edilebilecek yapboz parçaları ile ödüllendirildiler. Ertesi hafta yeni zorluklar belirdi ve beraberinde yeni parçalar geldi! Zamanla, bazı oyuncular tekrarlayan parçalara sahip olmaya başladılar. Bunun üzerine, bu parçaların oyuncular arasında takas edilebileceği sanal bir pazar yeri tanıttık. Kısa süre sonra, daha fazla zorluk eklendi ve oyuncular yapbozlarını tamamlayıp ödüllerini talep edebildiler. Ve böylece aylarca devam eden bu yolculuk gelişmeye devam etti: yeni kilometre taşlarına ulaşıldı, çekilişler duyuruldu ve oyuncular yapboz parçalarını bu çekilişlere katılmak için kuponlara dönüştürdü. Bir hafta içinde, joker parçaların varlığını keşfettiler; bu parçalar herhangi bir yapboz parçasının yerine geçebiliyor ve yapbozun tamamlanmasını hızlandırıyordu, bu da daha fazla heyecan yaratıyordu. Muhteşem! Ekipler hedeflerini tutturuyor ve yeni işlevsellikleri açıyor, tüm yıl boyunca dinamik ve katılımcı bir deneyim yaratıyordu.
Bu oyunlaştırmayı planlarken, her bireyin farklı bir şekilde motive olduğunu dikkate aldık. CAIXA gibi geniş bir çalışan kitlesine sahip bir kurumda bu çeşitlilik daha da belirgindi. Bazı insanlar “epik anlam” dediğimiz şeyle hareket ediyor – bankanın tarihi rekorunu kırmak gibi büyük bir şeye katkıda bulunduklarını hissetmek istiyorlar. Bazıları ise “gelişim ve başarı hissi” arayışında, zorlukları tamamlamanın tatminini yaşıyorlar. Bir kısmı “mülkiyet hissi” ile harekete geçiyor, eşya toplamayı ve ödül kazanmayı seviyorlar. Bazıları “sosyal etki hissi” ve bir gruba ait olma duygusuyla motive oluyor.
Proje sırasında, oyunlaştırmanın çalışanlar üzerindeki duygusal etkisini vurgulayan bazı örnekler yaşandı. Bir çalışan, Dolce Gusto kahve makinesi kazandıktan sonra ödülünü iade etmek ve yapboz parçalarını geri almak için talepte bulundu. Bu kişi, sanal pazarda parçalarını diğer çalışanlarla takas etmeye devam etmek istedi. Onun için, oyunlaştırmanın sağladığı sosyal ve duygusal deneyim, fiziksel ve finansal ödülden çok daha değerliydi.
Bu durum, yalnızca maddi ödüllerin gücüne inananlar için şaşırtıcı görünebilir. Geleneksel sadakat programlarında, şirket ve çalışan arasındaki ilişki genellikle duygusal bir bağdan yoksun, yalnızca işlem odaklıdır. Ancak bu örnek, iyi tasarlanmış bir oyunlaştırmanın maddi ödüllerin ötesine geçebileceğini ve derin, anlamlı bir katılım yaratabileceğini göstermektedir.
Oyunlaştırmaya eklediğimiz en etkileyici özelliklerden biri, çalışanların yapboz parçalarını daha nadir parçalarla takas edebileceği sanal bir pazardı. Bu pazarı özel bir etkinlikle tanıttık: pazar, belirli bir gün ve saatte yalnızca 30 dakikalığına açık olacaktı. Bu anın beklentisi, tüm katılımcılar üzerinde derin bir iz bırakan büyük bir heyecan yarattı.
O günü canlı bir şekilde hatırlıyorum; bir müdür, yaşananları bir film sahnesine benzetmişti. Bir sabah, onlarca kişinin telefonları aynı anda çalmaya başladı. Müdür, neler olduğunu anlayamamıştı; yangın tatbikatı mı yapılıyordu yoksa ciddi bir olay mı vardı? Sonunda bir çalışan durumu açıkladı: herkes, sadece beş dakika içinde açılacak olan nadir parçalar pazarını heyecanla bekliyordu.
O gün, 60 binden fazla kişi aynı anda oyunlaştırma platformuna erişti, hepsi yapbozlarını tamamlamak için eksik olan parçayı arıyordu. Müdüre göre, CAIXA’nın 150 yılı aşkın tarihinde böyle bir şey yaşanmamıştı. O 30 dakika boyunca banka durdu. Yeni hesaplar açılmadı, kredi kartı satışları yapılmadı – CAIXA şubelerindeki tüm rutin faaliyetler, çalışanların değerli yapboz parçalarını elde etme çabasıyla kesintiye uğradı.
Bazıları “Bu, şirket için kötü değil mi? Böylesine büyük bir bankayı 30 dakika boyunca durdurmak doğru mu?” diye sorabilir. Cevap kesinlikle hayır. Çünkü oyunlaştırma sadece hedefi yakalamakla kalmadı, kurumun tarihindeki rekor kârı da aştı. 30 dakikalık bir kesinti, elde edilen olağanüstü sonuçların yanında önemsiz kalıyordu. Bu süre, oyunlaştırmanın yarattığı güçlü katılımın bir kanıtı olarak, olumlu bir anekdota dönüştü ve beklenenden çok daha büyük bir başarıya ulaşıldığını gösterdi.
Oyunlaştırmada Bağlılığın Formulü :
Oyunlaştırmanın Sektörel Genişliği
Bölüm 8, oyunlaştırmanın eğitim ve iş dünyası dışında birçok sektörde etkili bir şekilde kullanılabileceğini vurgulamaktadır. Ricardo Lopes Costa, oyunlaştırmanın yalnızca motivasyon artırıcı bir araç değil, aynı zamanda sektörel problemlere yenilikçi çözümler sunan bir strateji olduğunu belirtiyor. Sağlık, perakende, finans, kamu sektörü ve sürdürülebilirlik gibi alanlar, oyunlaştırmanın farklı yöntemlerle uygulanabileceği başlıca sektörlerdir.
Ricardo’ya göre, oyunlaştırma, müşteri bağlılığını artırmak, çalışan performansını güçlendirmek, tüketici davranışlarını etkilemek ve sosyal değişim yaratmak için geniş bir potansiyele sahiptir.
Başarılı Oyunlaştırmanın Temel İlkeleri
Ricardo Lopes Costa, bu bölümde oyunlaştırmanın başarıya ulaşabilmesi için dikkat edilmesi gereken temel ilkeleri ele alır. Oyunlaştırmanın yalnızca bir araç olmadığını, aynı zamanda stratejik bir düşünce biçimi olduğunu vurgular. Başarılı bir oyunlaştırma sürecinin dört ana unsura dayanması gerektiğini belirtir:
Hedef Belirleme: Her oyunlaştırma projesinin net ve ölçülebilir hedefleri olmalıdır. Örneğin, çalışan motivasyonunu artırmak veya müşteri bağlılığını güçlendirmek gibi hedefler net bir şekilde tanımlanmalıdır.
Kullanıcı Odaklılık: Oyunlaştırma unsurları, kullanıcıların ihtiyaçlarına ve beklentilerine göre tasarlanmalıdır. Ricardo, bireysel motivasyonların ve kullanıcı profillerinin analiz edilmesinin önemini vurgular.
Devamlılık: Oyunlaştırma projeleri sürdürülebilir olmalı ve kullanıcıların ilgisini uzun vadede çekmeye devam etmelidir.
Etik Kurallar: Ricardo, oyunlaştırmanın manipülatif bir araç olarak kullanılmaması gerektiğini vurgular. Kullanıcıların güvenini kazanmak için şeffaflık ve dürüstlük ilkelerine bağlı kalınmalıdır.
Kitap Sonu :
Yolculuğun başında, oyunlaştırmanın şirketler için faydalı bir araç olabileceğine inanıyordum. Ancak ilerledikçe, etkisinin iş dünyasının çok ötesine geçtiğini gördüm. Oyunlaştırma hayatları dönüştürebilir, insanlara amaçlarını yeniden keşfetmeleri konusunda yardımcı olabilir ve motivasyon eksikliği ile mutsuzluk gibi durumları tersine çevirebilir. Bu sadece verimliliği artırmak için bir mekanizma değil; günlük hayatımızdaki küçük ve büyük görevlerde neşe ve tatmin uyandıran bir katalizördür.
Yıllar önce işimden derin bir memnuniyetsizlik duyuyordum. Yaptığım işte bir anlam yoktu. Her gün, bana anlam ifade etmeyen aktivitelerin mekanik bir tekrarıydı. Sadece finansal sonuçlara odaklanmış gibi görünen, insan faktörünü tamamen göz ardı eden bir iş sisteminin kölesi olmuştum. Oyunlaştırma ile tanıştığımda içimde bir şeyler uyandı. İlk defa, insanların hayatını değiştirebilecek, iş yerinde daha mutlu günler geçirmelerine yardımcı olabilecek ve bazı durumlarda depresyona düşmelerini önleyebilecek bir şey bulduğumu hissettim.
Oyunlaştırma bazıları için sadece geçici bir moda gibi görünebilir, ancak deneyenler onun sahip olduğu gücü bilir. Kritik anlarda fark yaratabilir, insanlara amaçlarını yeniden bulmalarında yardımcı olabilir ve çevremizdeki dünyayla etkileşim kurma biçimimizi tamamen dönüştürebilir. Bu kitap sizin yolculuğunuzun başlangıcıdır, ancak burada bitmez. Uygulayacağınız her yeni oyunlaştırma, sizin profesyonel bir oyunlaştırıcı olarak yolculuğunuzda yeni bir aşama olacak ve sayıların ötesinde faydalar getirecektir.
Ricardo Lopes Costa – Funiifer
