When the Suit Says “No Thanks” : Liderler “Bu bana göre değil!” Dediğinde
Liderlik eğitimlerinde oyun ve simülasyon tabanlı deneyimsel öğrenme programları, karar verme yeteneklerini geliştirmek ve takımlar arasındaki iş birliğini artırmak için çok etkili araçlar olarak öne çıkmaktadır. Bununla birlikte, üst düzey yöneticilere yönelik programlar söz konusu olduğunda bu girişimsel/yenilikçi yaklaşımlara beklenmedik bir isteksizlik görülebilmektedir. Söz konusu yöneticiler, Akış teorisi üzerine kurulu yönetim oyunu Fligby gibi simülasyonlara katılma fırsatını reddederek oyuna dahil olmamayı tercih ediyorlar. Bu durumu anlayabilmek için bazı soruların cevabını bulmamız gerekiyor:
- Üst düzey yöneticiler neden bu tür yenilikçi öğrenme yöntemlerine karşı isteksiz yaklaşmakta?
- Üst düzey yöneticilerin deneyimsel öğrenme planlarına karşı isteksizlerinin arkasındaki nedenler nedir?
Etkili liderlik geliştirme programları tasarlamak isteyen organizasyonlar için üst düzey yöneticilerin düşünce yapısını ve karşı karşıya oldukları bariyerleri anlamak büyük önem taşımaktadır. Bu makalede, üst düzey yöneticilerin çekince ve isteksizliklerinin arkasında yatan nedenleri irdeleyecek ve sürekli öğrenme ve gelişimi destekleyerek bunlarla başa çıkılabilmesine hizmet edecek öneriler sunacağız.
Üst Düzeydeki Direncin En Sık Karşılaşılan Sebepleri
Üst düzey yöneticilerin oyun ve simülasyon tabanlı programlara katılma konusunda gösterebileceği direnci daha iyi anlamak için, karşılaştıkları ortak engelleri anlamamız gerekiyor. Bu yenilikçi eğitim yöntemlerine katılım isteklerini, zaman kısıtlamalarından uygulamalı öğrenme yöntemlerine yönelik eğilimlerine kadar bir çok sebep etkileyebilmektedir. Bu bölümde üst düzey yöneticilerin çekincelerinin arkasında yatan sebepler irdelenecektir.
1-Test Edilme ve Değerlendirilme Rahatsızlığı – Üst düzey yöneticilerin bir çoğu, karar verme becerilerinin ve liderlik yetkinliklerinin simülasyon ortamında test edilmesinden ve ölçümlenmesinden rahatsızlık duyabilirler. Böyle bir simülasyona katılmanın, otoritelerinin ya da uzmanlıklarının sorgulanması olarak algılayabilirler ve değerlendirildiklerini hissettiren bu durum rahatsızlık yaratabilir. Bazı liderler için, değerlendiriliyor olma hissi öğrenme deneyimini zayıflatan bir kaygı ve dirence sebep olabilir.
2-Zaman Kısıtları – Üst düzey yöneticiler genellikle yoğun zaman baskısı altında çalışırlar ve aynı anda bir çok sorumluluğu ivedilikle yerine getirmek durumundadır. Çevrim içi simülasyonlar da genellikle birkaç saatlik ciddi bir zaman ayırmayı gerektirir. Üst düzey yöneticilerin takvim yoğunluğu ve acil aksiyon alınması gereken sorumlulukları göz önünde bulundurulduğunda, birkaç saat sürecek simülasyonlar için zaman ayırabilmek gerçekçi olmayabilmektedir.
3-Kurum Kültürü ile Eğitim Araçlarının Uyumsuzluğu – Her türlü eğitim aracının etkinliği, Fligby gibi simülasyon aracı da dahil olmak üzere, genellikle kurum kültürü ile yakından ilişkilidir. Eğer bir kurum, katı hiyerarşik yapıya ve standartlaşmış prosedürlere öncelik veriyorsa, oyunlaştırılmış simülasyonu eğitim araçları arasına dahil etmek mevcut düzenle çatışabilir. Böyle bir durumda, simülasyonun şirketin değerleri ve genel eğitim hedefleriyle olan uyumluluğunu sağlamak kritik önem taşımaktadır.
4-Oyunlaştırılmış Öğrenmeye Direnç – Tüm üst düzey yöneticilerin oyunlaştırılmış öğrenme yaklaşımlarını benimsemesi beklenemez. Bazıları bu simülasyonları olması gereğinden fazla basit ya da yeterince ciddiyet içermeyen bir yöntem olarak da görebilmektedir; öyle ki bu durum üst düzey yöneticilerin bu oyunlaştırılmış öğrenme yaklaşımına ilgisizliklerine ve bu yaklaşımı desteklememelerine yol açabilmektedir.
5-Kişisel Gelişimin Göz Ardı Edilmesi – Bir çok üst düzey yönetici, yılların verdiği tecrübelerine ve bu süreçte gerekli yetkinlikleri zaten kazanmış olduklarını düşünerek, liderlik becerilerini geliştirecek programlara katılmaya karşı bir direnç göstermektedir. Bu algı, liderlik becerilerini geliştirmeye yönelik programların gereksiz ya da mevcut rolleriyle ilgisiz olduğu düşüncesine yol açarak bir tür kayıtsızlık tutumu yaratabilir. Ayrıca, üst düzey yöneticiler genellikle kişisel gelişime yönelik girişimlerden ziyade hızla çözülmesi beklenen iş sorunlarıyla ilgilenmeyi tercih eder.
Onları yeniden dahil etmek mümkün mü?
Direncin temel nedenlerini anlamak ilk adım olsa da, bu direnci etkili bir şekilde yönetmek de bir o kadar önemlidir. Onların endişelerini gidererek ve öğrenme programlarını yine onların hedefleriyle uyumlu hale getirerek; gelişim programlarına istekle katılmalarını sağlayacak bir ortam yaratabiliriz.
Üst düzey yöneticilerin liderlik becerilerini geliştirecek programlara yönelik direncini yönetebilmek için stratejik bir yaklaşım gerekir. İşte bu konuda kullanılabilecek üç etkili strateji:
- Zorlamayın – En önemli stratejilerden biri yöneticileri katılıma zorlamaktan kaçınmaktır. Baskı yapmak yerine gönüllü katılımı teşvik eden bir ortam yaratın. Kendi başlarına karar vermelerine olanak sağlayarak sahiplenme duygusunu geliştirebilir ve zorlanmışlık hissini azaltabilirsiniz; bu da programın daha fazla kabul edilmesini sağlayabilir.
- İlişkiyi ve Faydaları Vurgulayın – Direnci etkili bir şekilde yönetmek için önemli olan liderlik geliştirme programının önemini ve faydalarını açıkça iletmektir. Mesajları yöneticilerin özel hedefleri ve zorluklarıyla uyumlu hale getirerek, kazanılan becerilerin performansları ve kurumun başarısını doğrudan nasıl etkileyebileceğini gösterin. Bu yaklaşım, onların bunu gereksiz bir zorunluluk olarak görmek yerine katılımın değerini anlamalarına yardımcı olur.
- Sürekli Öğrenme Kültürünü Geliştirin – Kurum içinde sürekli öğrenme kültürünü teşvik etmek de direncin azaltılmasına yardımcı olabilir.
Liderlik gelişiminin tek seferlik bir olaydan ziyade devam eden bir yolculuk olduğu fikrini teşvik ederek yöneticiler, katılımı mesleki gelişimlerinin doğal bir parçası olarak görmeye daha meyilli olabilirler. Bu kültürel değişim, yeni beceri ve bilgi edinme arayışını normalleştirdiği için onları gelişim fırsatlarına katılmaya daha açık hale getirebilir.
Ek olarak, büyük bir bölgesel bankada iyi çalışan biri:
Meslektaşlarının sunum ve değerlendirme oturumlarına katılmalarını önerin.
Bu yöntem, çeşitli nedenlerle oldukça etkili bir stratejidir.
- Öncelikle onların varlığı, yöneticilerin kişisel deneyimlerini ve içgörülerini paylaşmalarına olanak tanır, bu da kurum içinde dostluk duygusunu ve paylaşılan öğrenmeyi teşvik eder. Bu genel öğrenme ortamını iyileştirir ve liderlerin ekiplerini geliştirmeye yatırım yaptığını gösterir.
- İkincisi, üst düzey yöneticiler bu oturumlar esnasında güçlü bir motivasyon kaynağı olarak görev alabilirler. Katılımları, başarılarına katkıda bulunan liderlik özelliklerini ve becerilerini sergilemeleri diğer katılımcılara ilham verebilir. Bu teşvik, meslektaşlarınızda güven duygusu yaratarak programa tam olarak katılmalarını ve öğrendiklerini uygulama olasılıklarını arttırabilir.
- Son olarak bu oturumlar yöneticilere karşılaştıkları belirli zorlukları tartışmaları için bir ortam sağlar ve engellerin üstesinden gelmek için değerli dersler ve stratejiler sunar. Gerçek dünya sorunlarını ele alarak ve pratik çözümler paylaşarak meslektaşlarının benzer zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olabilirler, bu da sonuç olarak gelişim programının etkinliğini arttırabilir ve kurum içinde işbirliği ve destek kültürü oluşturabilir.
Sonuçlar
Sonuç olarak, başarılı bir liderlik geliştirme programı her zaman hizmet sağlayıcı, Öğrenme ve Geliştirme Ekibi ve diğer önemli kurumsal paydaşlar arasındaki işbirliğini içeren bir ortaklıktır.
Üst düzey yöneticiler katılmamayı seçtiğinde, önemli olan bu kararın programın değerini veya etkinliğini yansıtmadığının farkında olmaktır.
Zaman baskısı ve önceliklerin çakışması gibi hususlar çoğu zaman bu isteksizlikte önemli rol oynar.
Bu koşulların önceden araştırılması katılım için daha uygun bir ortamın oluşmasını sağlar. Program hedeflerinin ve araçlarının sürecin erken aşamalarında sunulması, yöneticilerin girişimin değerini anlamalarını, bunu kendi öncelikleriyle uyumlu hale getirmelerini ve daha geniş kurumsal stratejiye nasıl uyduğunu görmelerini sağlar. Kurumlar, endişeleri proaktif bir şekilde ele alarak ve gelişim yolculuğunun işbirlikçi doğasını vurgulayarak katılımı arttırabilir, sürekli öğrenmenin ve liderlik gelişiminin geliştiği bir kültür yaratabilirler. Sonuç olarak, tüm taraflar birlikte çalışarak hem bireylere hem de kurumların tamamına fayda sağlayan daha etkili ve dönüştürücü bir deneyime katkıda bulunabilirler.
Yazının orijinal hali:
https://www.fligby.com/when-c-level-executives-wont-participate-the-simulation-dilemma/
Bu yazı Gamfed Türkiye gönüllülerinden Burak Kurnaz ve Dilek Koç tarafından kaleme alınmıştır.
